打造自驱型组织，推进人力资源管理的自我进化 Future needs of HRM[转载文章]
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ttydk 的个人博客
打造自驱型组织，推进人力资源管理的自我进化
Future needs of HRM
MBAF23086743 Zheng WenPing
导读
本论文通过回顾人力资源管理四大模式的历史演变进程，针对最后阶段“自我实现人”假设与高度人性化人力资源管理模式的不足，在人工智能逐步普及、大数据发展日趋成熟的大环境下，当具有鲜明个性特征及价值观的“90后、00后”群体步入职场，如何为他们“量身定做”合适的人力资源管理模式。
新生代员工的基础物质条件两极分化严重，其上一代物质条件的优劣与否，将新生代员工的教育背景、眼界、格局和价值取向隔离成不同的层面，而且阶层跨越越来越难。对于人性基本需求的表达在个人职业发展中的作用力表现更为突出。家境优越的员工在追求自我解放、自我实现，家境贫寒的员工挣扎在温饱与基本安全之间。
一个普通人，在特定的环境和因素刺激下，可以做出匪夷所思的事情。在人力资源管理中也是，一个个平静的员工，他们就是一个普普通通的员工，无数成功的、失败的团队管理中使用的都是这样的员工。而这，就取决于管理体制。
管理者必须考虑清楚机制的问题。在这个体制下，我们打造的团队文化，以及体制和文化衍生出来的规则。在好的体制激励下，每个普通人可以成为英雄，而在坏的体制和文化作用下，即使好的人也很难继续。
本文论述了组织机制对企业文化的影响，企业文化对也团队规则的作用力，如何基于人性假设，构建自驱型组织，促进企业的可持续发展。通过“团队体制—>企业文化—>行为守则”三层体系来打造团队高绩效的执行方案。
目录
2.1 未来人力资源管理中通过体制、文化与规则构建自驱型组织
1. 基于人性假设构建自驱型组织的必要性
本节通过回顾人力资源管理四大模式的历史演变进程，针对最后阶段“自我实现人”假设与高度人性化人力资源管理模式的不足，在人工智能逐步普及、大数据发展日趋成熟、共享经济下的人力资源管理和跨国企业的人力资源管理背景下的新生代员工的管理，仍然基于人性假设，在未来人力资源管理模式下，如何引导团队进行自我进化，构建自驱型组织，提高组织绩效。
1.1 ** 人力资源管理的四大阶段回顾**
人力资源管理与其他管理学分支一样，都经历了从雏形到相对成熟的阶段，其发展受到了国家政策环境、外部市场环境、企业自身等因素的影响。在人性假设正式被提出之前人力资源管理首先是以劳动管理的形式存在的，尽管没有正式的人力资源管理，但在劳动分工中也体现了人力资源管理的前身。从最初的简单协作，到有限劳动分工，再到专业分工，分工模式的不断精细化符合社会经济发展的要求。从部落社会到手工业时代，再到机器化时代，时代的发展不断催生劳动分工模式的变化。之后，随着人性假设的提出，在人性假设的指导下，各个阶段呈现出的人力资源管理模式也各不相同。在不同的历史发展阶段，人性假设的变化和人力资源管理的发展共经历了如下四个模式的发展历程：
（1）劳动管理：机械化人力资源管理模式。第一次工业革命的发生，改变了传统的手工业生产方式，大规模的机器化生产改变了之前的劳动管理方式，标准化的生产催生了标准化的管理，外加受到古典管理理论和经济人假设的影响，机械化的人力资源管理模式盛行一时。
（2）“经济人”假设与机械化人力资源管理模式：这是适度人性化人力资源管理模式。然而，这种长期的机械化人力资源管理模式，表现为过度严苛的管理方式，让劳资矛盾愈发尖锐。管理者们意识到该问题后，开始注重员工与同事、组织之间的关系，即在社会人假设的指导下实行适度人性化人力资源管理模式。该模式的出现慢慢缓和了企业内部矛盾，但过于强调非正式组织的作用，而忽视正式组织的功能，使得社会人假设饱受学者们和管理者们的质疑。
（3）“社会人”假设与适度人性化人力资源管理模式：高度人性化的人力资源管理模式。在第二模式基础上，自我实现人假设应运而生。基于需求层次理论的自我实现人假设强调通过员工潜能的发挥，满足其自我实现需求。在自我实现人假设的指导下，形成了高度人性化的人力资源管理模式。
（4）“自我实现人”假设与高度人性化人力资源管理模式：这是自主化的人力资源管理模式。值得研究者和管理者们深思的一个问题是，自我实现需求是少有人能完全满足的，那么高度人性化的人力资源管理模式对员工所起的积极效果是否与预期不一致呢？有学者指出，应该考虑组织和环境因素，从多个角度研究员工不同阶段不同层次的需求，由此出现了自主化的人力资源管理模式。
1.2 ** 新生代员工实现阶层跨越越来越难**
当具有鲜明个性特征及价值观的“90后、00后”群体步入职场，如何为他们“量身定做”合适的人力资源管理模式；当大数据的发展逐渐渗透到企业的日常工作时，如何利用新型技术的优势，选择、培养和管理复合型人才，构建自驱型组织，促进企业的可持续发展；当共享经济的影响迅速波及大众的生活和工作时，传统的人力资源管理方式是否适用于新型非雇佣关系的平台企业与劳动者；当经济全球化加强了各国之间的联系，企业家们也更多地选择走出国门进行投资时，这些跨国企业应如何进行有效的人力资源管理。
新生代员工的基础物质条件两极分化严重，其上一代物质条件的优劣与否，将新生代员工的教育背景、眼界、格局和价值取向隔离成不同的层面，而且阶层跨越越来越难，甚至几乎接近不可能。一种非学术维度的观点是新生代只有通过婚姻重组，实现其阶层跨越。这种现状的典型特征是对于人性的表达更接近赤裸，即：对于人性基本需求的表达在个人职业发展中的作用力表现更为突出。家境优越的员工在追求自我解放、自我实现，更多在为了自己的喜好和兴趣而工作；而家境贫寒的员工挣扎在温饱与基本安全之间，个人职场的升迁受阻于上一代圈层的干预。当衣食住行的生理需求难以保障时，一些员工选择了躺平。典型的佐证是在中国、日本和韩国结婚率越来越低，人口出生率低于死亡率的趋势越来越明显。与受到全球文化的冲击有关，新生代结婚意愿越来越低，生育孩子的意愿越来越低。垂直维度看，这种趋势愈演愈烈，水平维度看，这种趋势正在全球发展中国家蔓延。
所以在未来十年人力资源管理中，应该以圈层为划分，从马斯洛需求原理的第一和第三层面分别进行不同的策略管理。原则是基于人性的价值兑现，组织构建者应以引导而非强权为手段，引导不同需求的人员进入自我进化状态，隐性的规则或管理的本质是在自主进化过程中满足不同圈层群体的不同诉求，显化的规则是隐藏规则驱动强化自我驱动，即：构建“自驱型组织”，驱动新生代员工组织实现自我创值，将个人实现与组织绩效紧密结合，实现组织绩效提升。
1.3 组织体制**、企业文化、**管理规则的依存关系
管理学上一个经典的案例很难绕过，就是发生在1994年的卢旺达种族大屠杀事件。在这次事件中，共有100多万人死亡。在107.4万名受害者中，男性占66.6％，其中受害最严重的人群是1至21岁的儿童和青少年，图西族人占90％之多。胡图族人自己也有伤亡，但仅占到10%，约有十万多。
研究管理实践的人都喜欢不厌其烦的一遍一遍引用这个历史事实，是因为这段历史除了很令人震惊之外，就是确实有一些现象是耐人寻味的。我们试图通过对这段史实的研究，带给组织创建者及管理层一些启迪。
卢旺达种族大屠杀又称卢旺达内战，是发生在卢旺达于1994年4月6日至1994年6月中旬胡图族对图西族及胡图族温和派有组织的种族灭绝大屠杀。大屠杀共造成100多万人死亡。占当时全国总人口20%以上。大屠杀得到了卢旺达政府、军队、官员和大量当地媒体的支持。除了军队，对大屠杀负主要责任的还有两个胡图族民兵组织：Interahamwe和Impuzamugambi，大量的胡图族平民也参与到了大屠杀中来。
卢旺达大屠杀在三个月之内，胡图族人杀死了大概90到100万的图西族人，三个月的时间死了将近100万人。胡图族使用的凶器是最原始的大砍刀、狼牙棒，这是现代历史上最容易被忽略，但是又最残暴的大屠杀。
这个大屠杀的发生看起来是非常不可思议的，因为这两族人是混居在一起的，他们很多就是邻居，是非常要好的朋友，是老师跟学生，是医生跟病人，是公司里面的伙伴、同事，学校里面的同学。一夜之间，政府告诉胡图族人说图西人是坏蛋，你们拿起武器，然后军人来了发武器给他们，去把他们统统杀光。然后，他们就真的照着他们去杀光了。
第二个关于人性假设的经典案例是津巴多博士的“斯坦福监狱实验（Stanford Prison Experiment）” 被提名为最杰出社会心理学与管理实践研究的实验。它有力地论证了处境的作用。他说明了两个道理：第一，绝对的权利导致绝对的腐败，第二，在特定的情境下，人的意识和行为是如何受到制度和规范的调节的。
这个心理学定律要指出的主题非常简单，就是人为什么会变坏人。任何人所处的社会环境，包括了社会情境和社会角色，即在人与制度的关系中，人的意识和行为是如何受到制度的规范和调节。人作为社会动物都要归属一个群体，重要的是无论任何群体都有一套社会规范（或是潜规则），无论何人，只要在组织内，就不得不遵守这些规范。因此，制度一旦形成，人的行为必然会受到其塑型。制度的塑型功能甚至会延伸到人的心理、意识、观念等精神领域。一旦制度转型，不仅社会的规则会随之改变，甚至会重构，而且人的价值观、道德观、以及精神境界也随之再塑。这就是人与制度之间相互的关系。人设计了制度，但反过来人又要受到制度的制约和重塑。
当津巴多博士说“好人”变成“坏人”时，那些“坏人”并不认为自己是坏人，他们或是认为受害者罪有应得；或是认为不过是按照自己所扮演的社会角色，采用了恶的手段来实现其正当的目的。用目的的合理性掩饰施虐和施暴的残酷，是我们经常可以见到的常态。
当一个个个体刚开始组成一个群体的时候，大家的地位全是平等的。此时，若给其中一个或部份个体一些高于其它群体的权力的时候，群体的平衡将会被打破。因为个体在群体中的权力感是不允许被挑战的，这是动物的本能。
一个普通人，在特定的环境和因素刺激下，可以做出匪夷所思的事情。在人力资源管理中也是，一个个平静的员工，他们就是一个普普通通的员工，无数成功的、失败的团队管理中使用的都是这样的员工。成功的团队配置的员工并不比失败的团队配置的员工们强。他们都是普普通通的人，他们完全可以成为一名优秀的战士，也完全可以成为一个十恶不赦的恶魔。而这，就取决于管理体制。
管理者必须考虑清楚机制的问题。在这个体制下，我们打造的团队文化，以及体制和文化衍生出来的规则。在好的体制激励下，每个普通人可以成为英雄，而在坏的体制和文化作用下，即使好的人也很难继续，俗语说的“一颗老鼠屎坏了一锅粥”说的是少数不良个体对整个团队的破坏作用。
通常无论大小团队，文化非常重要。譬如诚信与守诺，双赢思维，目标驱动，责任心，良好习惯，拘于细节，善于妥协，不找借口，复杂问题简单化，良好的心态等等一系列的团队文化和具体管理措施，逆向规则尤为重要，譬如团队的红线，我们的不可逾越的黑线，绝对禁止的行为，团队的所有成员都清楚地知道，在我们团队里，哪些事是可以做的，哪些事是不可以做的，哪些事是绝对不可以逾越的，我们希望大家的表现是什么样的，不希望和拒绝的行为模式是什么样的。
最新一代的团队管理是向着关于人性的假设，例如，是什么让一个人变得邪恶？一个好人也可以犯下恶行吗？如果可以，是什么让人们越过那条界线？有没有一个临界点，当它被跨过之后就会释放出邪恶？又或者是人们所处的处境决定了他们的行为？
建立一个良好的团队体制，塑造一种良好的团队文化，可以作用于这些个平平常常的普通人，让他们发挥出更大的能量来。而规则就是体制与文化的显化，我们需要制定一些规则，让大家遵守，因为这些规则就是我们的体制和文化的最直接表现。
1.4 基于体制**、文化、**规则构建自驱型组织
构建自驱型组织是一个关键的领导挑战，旨在将团队打造成自我管理、自我激励的组织。构建自驱型组织是充分利用人性假设，通过“团队体制—>企业文化—>行为守则”三层体系来打造团队高绩效的执行方案。自驱型组织强调的特征有：
（1）以人为核心：组织的核心是人，因此要将员工放在组织设计的中心。理解分类员工的需求和痛点，建立信任，以员工不同的马斯洛需求理论层面的角度来搭建组织体系。
（2）激发一线员工：重视一线员工的自驱性，让他们成为自驱动的小飞轮。可以通过工具赋能和奖励机制来站稳脚跟。
（3）充实头脑：与合伙人相处原则和班子成员的互补。班子成员的角色包括领袖、远见者、业务专家、管理者和协调者。
（4）重视中高层层级建设：中层的配置策略，培养中层干部，让他们成为组织的支柱。构建有效的组织结构，从单元自驱到舰队，从职能到经营，从管控到赋能。
（5）塑造企业文化：明确组织目标和价值观，打通经络，让知识转化为价值，培养领导力和团队合作能力。
所以，构建自驱型组织是搭建高绩效团队管理的最直接投射，也是未来人力资源管理的刚性需求。
2. 打造员工自驱能力，推进组织的自我进化
第2章
2.1 未来人力资源管理中通过体制、文化与规则构建自驱型组织
自驱型组织是一种具有高度自主性和灵活性的组织形式。具有以下特征：
（1）平等和分散权力：自驱型组织鼓励平等和分散的权力结构。员工不仅仅是执行者，而是参与决策的一部分。这种平等的文化有助于激发创新和自我管理。
（2）目标导向：自驱型组织关注于共同的目标，而不是层级和职位。员工被赋予自主权，可以自主选择实现目标的方式。
（3）透明度和信息共享：自驱型组织需要透明度，以便员工了解组织的运作和决策过程。信息共享有助于建立信任和合作。
（4）学习和成长：自驱型组织鼓励员工不断学习和成长。这可以通过培训、导师制度和知识共享来实现。
（5）反馈和改进：自驱型组织重视反馈，以便不断改进。员工可以自主提出改进建议，并参与组织的持续改进。
自驱型组织是一个富有活力和创新的模式，它鼓励员工发挥最大的潜力，共同创造成功。
2.2 *如何推进自驱型组织的自我进化 *
李刚博士在《组织的进化》中提到，所谓组织的“基因”，就是指组织机体内，控制着创新性管理元素和模仿性管理元素的形成以及排列方式的指令码。完整的组织基因如同两组相互缠绕的螺旋体，一组是创新性基因，还有一组是模仿性基因。创新性基因决定该组织能否长久，而模仿性基因则决定该组织能否做大规模。促进组织进化的奥妙之处就在于合理安排两类管理元素的排列秩序。
在组织的演化过程中，自我进化是至关重要的。就像生物进化一样，组织也需要适应环境的变化，以保持其生存和繁荣：
（1）学习和适应：组织需要不断学习和适应新的知识、技能和方法。这可以通过培训、知识共享、跨部门合作和持续改进来实现。
（2）灵活性和创新：组织应该具备灵活性，能够快速适应变化。创新是自我进化的关键，它可以帮助组织在不断变化的环境中保持竞争优势。
（3）领导力和文化：领导者在组织的自我进化中起着关键作用。他们应该鼓励员工提出新想法，推动变革，并建立一种鼓励创新和学习的文化。
（4）数据驱动决策：组织应该依赖数据来做出决策。数据分析可以帮助组织识别问题、发现机会，并制定有效的战略。
（5）组织结构和流程：组织的结构和流程应该能够适应变化。灵活的组织结构和流程可以帮助组织更好地应对挑战。
组织的自我进化是一个不断进行的过程，需要全体成员的共同努力。只有不断学习、创新和适应，组织才能在不断变化的世界中保持活力。那么应该如何推进组织的自我进化？
（1）企业进化论：市场需求呼唤企业扩大组织能量的来源
那些基业长青的企业与成立之初相比，早已鸟枪换代、面目一新，其业务与组织形态发生了巨大的变化，这个就是“企业进化”。掌握业务进化规律有利于明确企业未来的奋斗方向，掌握组织成长阶段有助于明确奋斗能量。通过摸索研究企业进化规律，对于我们现在所做的企业文化项目，从业务和组织的视角对企业进行分析、诊断和审视。在业务和组织层面上，对企业的现状与未来发展目标之间的矛盾和问题进行分析，它们的解决方案、解决理念有助于构建企业面向未来的发展纲领。这就是基于业务和组织变革的企业文化的诊断分析和建设思路，本质上是做好企业变革的管理。
在业务形态方面，价值需求越集中，价值需求变化越小；价值需求越分散，价值需求变化越大。企业要应对逐渐从集中到分散的外部市场需求，这种分散并不是指客户在地理分布上的分散，而是指产品和服务满足客户需求差异性的分散和扩大，以及提供的产品和服务变化的程度和速度。
企业必须满足外部的需求，随着时间的发展需求会发生变化。马斯洛需求层次理论从满足人的基本生存需求，到满足人的安全需求，再到满足人的社会属性的需求，最后是满足人的自我实现的个性化需求，这是一个不断递进的过程。需求越来越具有差异化，个性化变化的程度也越来越高，这是外部需求必然发生的客观市场规律。企业的价值创造活动，要不断地迎接需求改变。随着需求的差异化程度和变化程度的增加，企业价值创造的能力从原来比较集中的、变化的产品和服务，也要从点慢慢地向线、面层面上演进，逐渐提升价值创造活动的结构和能力。
一个企业从小到大，员工规模和结构在不断地扩展，数量规模越大越需要文化能量。在组织能量方面，价值创造知识密度越高，越依赖人的创造性。
从人的视角来看，随着企业业务的发展，在知识密度增加、人员结构复杂等层面上对于企业组织能力的挑战会越来越大。组织价值创造能量的来源，从一开始依赖于企业家精神，慢慢地会要求其他功能扩展。这个时候就需要企业的合伙人、精英干部发挥价值，要能够从一个企业家到不同职能的建立、分工、分裂，需要有企业成员承担相应的职责，扩大能量的来源。员工也要慢慢地职业化，在不同的阶段提升相应的能力。最后，提升组织、企业的整体能力。
（2）企业奋斗飞轮：奋斗方向和奋斗能量的合力
企业的进化有赖于奋斗方向和奋斗能量的合力作用。可以将自行车的运动原理，来比喻企业的两个轮子，前轮提供奋斗方向，并不提供动力；后轮提供奋斗能量，通过人的不断骑行，创造能量来源。奋斗方向就是业务形态的不断进化，奋斗能量就是组织每个阶段都会有新的能量源产生，使企业的组织能够像自行车一样持续的运行。
飞轮效应，就是为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。就像我们学自行车一样，刚开始掌握不好方向，骑行的力度和方向也不能统一，有的人就学不会骑自行车。但是有的人就能够把方向和能量协调好，当两个轮子都转起来之后，到达某一临界点，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动。我们把企业两个轮子的相互作用叫做奋斗飞轮，而这两个轮子就是业务形态和组织形态。
基于十多年为国企、民企、传统企业、互联网企业等这些企业做文化咨询项目的经验，从业务和组织变革的视角，我总结出了一些规律。很多顾问在做项目的时候往往找不到其间联系，每接到一个项目以后就完全是在做一个全新的项目，没有总结出内在的规律。往往有很多项目做完了，但不知道这个项目真正在哪一方面找到了规律，可能我们提炼出了一些东西，客户也认可，这是双方相互作用的结果。回过头来看，由于企业行业、业务以及组织发展形态不同，每一个企业，我们在做它的企业文化项目时，发现它的主题都是不一样的，解决的问题也不一样，表面上大家都在做企业文化项目，但实际上每个企业的文化项目都存在着巨大差异，有很多变化的地方。
（3）打造奋斗飞轮：找到企业能量聚合点
基于点与面、标准化与个性化这两个纵横坐标，可以把企业的业务形态分成四类：一是专业化，从开始的集于一个价值链环节或者一个产品的专业化发展；二是方案化，专业化再向前进一步的演进，进行价值链和产品的拓展，逐渐走向差异化服务或者多产品组合；三是平台化化，也叫再次专业化、二次专业化，即将某一个价值链环节做到足够强，也就是内部职能可以承接外部相应的需求，即平台化；四是社区化，随着需求的进一步发展，由于需求差异化程度以及变化速度的增加，平台只能满足一类需求，就需要了解和掌握未来平台与平台之间的联盟、平台与平台之间的结合，进而构建社区或者叫生态化。
从企业的组织视角来看，一个是企业从诞生、成长到成熟的不同阶段划分，一个是组织成员的特征来划分组织能量演进。企业最早的时候，是企业家为了获取更大的剩余价值回报而创立了企业，他作为最首要的驱动因素，是早期的驱动力量和奋斗能量的来源。随着企业业务形态的演进，逐渐规模化，就需要发育出不同的功能、职能。这个时候就需要企业的干部建设，作为业务突破的第二波能量来源，能持续地发力。再往前去演进，需要通过干部进行文化的连接、机制的链接等等，让团队能够形成一个有序的整体，去驱动整个企业的发展。企业规模进一步扩展，企业价值创造能量来源于员工职业化，来源于员工效能的增长。明确了奋斗方向和奋斗能量，这样奋斗飞轮的两个轮子就能够转动起来了。
3. 自驱型组织的管理实践
第3章
3.1 保持员工对制度的警觉性
第二，当你为团队设定了规则和机制（通常叫法为：团队守则，或团队纪律），你必须随时随地的检测这些规则和机制在作用于团队成员时所带来的成果，对于不恰当的规则必须随时调整，否则这些规则和纪律极易衍生出可怕的后果。
事实上，卢旺达大屠杀也好，米尔哥伦实验也罢，当时确实出现了一些没有放弃思考的人。在卢旺达大屠杀中，确实存在自始至终没有拿起屠刀的人，在米尔格伦实验中，也确实出现了当时帮助狱卒的一些好心人，他们是什么人，他们平常不见得特别了不起，不见得特别伟大，他只是一些平常人，相对于平庸的邪恶，也有一种善良的平庸。他们的特点在于他们做了正确的事，却丝毫不以英雄自居，认为自己只是表现了何为正派，何以言行的共同感受，而这种人其实还是很多的，只是对于他的情境具有一种敏感，他不会那么容易被他的情境屈服。
所以，你也不用太悲观，也许你也已经碰到过在团队中出现的某个或某些同志对团队不合理的条文提出修改意见的情况，毕竟还是有一些人具备警觉的，尽管这种人凤毛麟角。
然而最重要的是，我还是想提醒规则的制定者和设计者，你不要指望你的规则中不正确或者不合理的地方一定会被大家义无反顾的响应出来，你必须清醒地保持你的警觉，随时对自己的情境身边的环境，秩序作出分析，才能确保团队的体制优越，文化优秀，规则优异。
3.2 *MBO管理者：目标驱动 *
团队是一个小社会，也是一个群体；社会大群体发生的任何事情在团队这个小群体里同样会发生；适用于社会大环境的心理学同样作用于这个小群体。
例如：团队有一件事情需要做，如果团队只有一两个人，可能不管是谁，很快就会去做了，因为这是他自己或者他们两个人的责任，没有分散。但是如果团队有几十个人，你想都不用想，肯定没人去做。因为大家都指望着别人呢：我不去做，肯定有人去做；或者说：为什么几十个人谁也没做？那为什么我要去做？责任被分散了。
越是大的团队，越要事无巨细记在心上；每件事都要安排妥当，都要找到相关的人，要与个人挂钩，而不是指望大家会主动地、自发地去做。
这带给人力资源管理者的启发是：责任到人的目标驱动管理法则。
目标管理，MBO (Management by Objective)：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理是20世纪五十年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务。
《巴菲特阴谋》一书最后一节写到：“很多人往往在自己不过是一个人在屋檐下的小人物时，总是幻想着有朝一日，我可取而代之的凌云壮志。甚至很多人都没有考虑过自己也可能成为竞争的失败者，而且是一个永远无法翻身的失败者。”。
美国心理学家做过社会经济自我地位评价的心理实验结果显示，人总是倾向于高估自己的社会经济地位，也普遍对未来的前景表现出较为乐观的态度。
3.3 薪酬体系与奖惩机制的生态平衡
你可能会留意到IT这个圈子里跳槽的频率特别高，这其实跟攀比心态关联极强。作为一个团队的管理者，你所有属下的薪酬体系就是一个生态平衡体系。每个人薪酬的涨幅都是这个体系里的波漾，一不小心就会转变成波澜，甚至引发海啸，破坏既有的生态平衡体系。例如：A跟B是比较要好的朋友，由于A表现不错，你给A薪资的涨幅是15%，而B表现一般，所以给他涨的10%。尽管我们一再强调，薪酬保密是一个企业或团队里最重大的机密，但事实上，真正保守秘密的有多少？尤其是当A和B关系较为亲近时。问题是，当B知道他的涨幅比A低了5%时，他的攀比心理就来了。他首先会不服气：A与我一起上班，一起工作，一起下班，为什么他比我涨的多？我哪里比他差？再进一步，B就会基于这个攀比引申到不健康的心理。例如：是不是领导有眼无珠不识货？是不是我不合领导的口味？是不是领导不喜欢我？是不是领导有意让我主动离职？……
所以，聪明的领导一定会均衡薪资涨幅这个敏感的问题。通常他的做法是，不管团队里每个人的表现差距有多大，调薪的幅度都是均衡的。即：你的表现再好，你的丈夫也不会超过12%，你的表现再差，也会给你涨幅在6%以上。当然，除非领导真是有意想让一些队员主动离开，才会不给他涨。否则，大家一定会由于攀比心理而引发感情上的波澜，一定会有人发出一些你不希望听到的声音，而这个声音对于整个团队的战斗力损耗来说更不可小觑，甚至引发个人、部分或群体离职。这就也就是说，仅仅因为你给某一个人薪酬的涨幅过大，而导致整个团队支离破碎。
同时，你可能还会看到，在任何公司里，试图在一个公司里除非有人尽皆知的特殊贡献，否则想达到薪资的快速提升，基本是不可能的现状。所有很多人选择跳槽。为什么呢？
目前商业组织严酷的竞争，和不健全的商业情操、职守，很多公司之间的项目竞争其实也就是人才的竞争，甚至是某些项目经理的竞争。想一下，一个软件公司如果人都走了，还剩下什么呢？就是一对电脑和一堆资料，这还是你善于做商业组织知识管理的情况，如果不善于做知识管理，人才辞职时删除了他电脑上所有的资料，那么你什么都没留下，连一个项目经验都没留下。如果大家在做项目的过程中，公司管理层没有把项目经理的项目积累统一管理起来，那么当项目精力离职后，公司剩下的除了一堆一堆的客户合同之外，连一句源代码都没留下。这样的公司，虽然说出了一堆案例，但实际上连项目描述都说不出来。他的竞争力又在哪里呢？
譬如：以软件行业为例，你只要挖到了项目经理，他就可以把自己的项目经验滔滔不绝的说出来，在同类项目的竞标中就可以脱颖而出，就可以拿下项目。所以你会看到某些公司为了某些领域的竞争，甚至某些或某个项目的竞争，不惜一切手段从外部挖人，包括给候选人的薪资乘以当前数字的1.5倍，甚至2倍，甚至3倍。
相对于公司内部不超过12%的涨幅来说，这个挖人的诱惑实在太大了，那就跳槽吧。
对于管理者来说呢，这种现象，他心知肚明。他明明知道自己的这个手下，目前在市面上的价值绝对远远超过目前他的薪酬，即使给他工资涨上2倍也绝不为过。但是就是不能给他涨，因为一涨，自己辛辛苦苦经营的薪酬体系生态环境就会被打破：如果大家知道了某某的工资涨幅达100%，所有其他人指定辞职！即使他意识到这个人极有可能被对手挖走，但他毫无办法，只能任由挖走
3.4 防范**“旁观者效应”产生的危害**
“旁观者效应”产生的原因如下：
（1）责任扩散：发生了紧急事件时，如果有其它人在场，那么在场者所分担的责任就会减小。譬如中国的俗话“三个和尚没水喝”，也是这个道理。
（2）对于当在事件中，譬如性质模糊不清或者清晰的时候，我们倾向于参考他人的反应来对事件做出判断，到底是改不改管呢？所以的从众现象，即使自己想去救，但是又看着别人没有反应，最终放弃了自己的意向而采取与大多数一致的行为。更是助长犯罪分子的嚣张气焰。
（3）对于利害得失的计算：怕受到歹徒的伤害，有很大的危险性，付出的代价很大，甚至可能是自己的生命
那么，如何减少旁观者效应呢？管理者必须让每一个团队成员明确，这些规则将是指导团队行为守则的底层逻辑。
（一）作为受伤者：
（1）在旁观者众多的情况下，选定一个人求助。
（2）这将将情况变为单独个人的责任，增强了帮助的可能性。
（二）作为旁观者：
（1）主动提供帮助，不要侥幸心理。
（2）旁观者效应需要从根本上改变。
（三）作为管理者：
（1）规则意识。必须让每一个人明确规则的必行性。
总之，明确划分责任、培养责任感、主动提供帮助，都有助于减少旁观者效应的危害
3.5 最后通牒效应与利他主义
对于不需要马上完成的任务，人们总是习惯于在最后期限即将到来时，才努力去完成。也就是人们大多具有一种拖拉的倾向：在从事某一活动时，总觉得准备不足。能拖就拖，但在不能拖的情况下，例如条件不允许或到了规定时间，人们基本上也能完成任务，这在心理学上叫做“最后通牒效应”。
在管理实践中，“角色”是指与某一特殊位置有关联的行为模式，代表着一套有关行为的社会标准。一个人的角色反映了他在社会系统中的地位，以及相应的权利和义务、权力和责任。在现实生活中，每个人都在同时扮演着几个不同的角色，对一个人来说可能她既是母亲、妻子又是公司员工。然而人们所扮演的众多角色并不都是协调统一的，大多数的情况是彼此矛盾的，当这些角色对他的要求不一致时，或者当人们对同一个角色有着几种不相容的期待时，就会产生“角色冲突”。
当角色冲突发生时每个人都希望能够防止角色缺位，从而实现角色之间的平衡，然而在现实中这种因角色冲突产生的角色缺位是很难弥补的，通常一个角色的履行是以牺牲另外角色的履行为代价的。并且这种角色之间的失衡往往会给主体带来巨大的心理和生理负担，因而他们会试图通过某种方式、手段来补偿因角色缺位带来的情感上的愧疚感，获得某种程度上的角色平衡。而且值得注意的是，在消费者进行情感补偿时，他们会更在意通过他们采取的行为所带来的象征意义和消费体验。
管理实践家证实这种情感上的愧疚以及所采取的补偿行为是客观存在的，人们普遍怀有渴望实现角色平衡的愿望。
把希望和帮助带给别人，在管理实践研究中被称作 “利他行为”，或者“亲社会行为”，管理实践主要针对人类的利他行为和亲社会行为展开研究。
人类的亲社会行为是指任何自发性地帮助他人或者有意图地帮助他人的行为，人类的亲社会行为可以分为利他行为和助人行为，其中助人行为的涵盖范围要大于利他行为。利他行为（Altruism）是指在毫无回报的期待下，表现出志愿帮助他人的行为，而助人行为指一切有利于他人的行为，包括期待回报的行为。但是在日常生活中，我们对这两种行为的区分并不多，这不仅是因为意图难以把握，还因为二者都是有利于社会发展的行为，对其加以鼓励要比区分更重要，所以心理学家常常把二者放在一起加以讨论。
有三种规范对亲社会行为很重要：
（1）**社会责任规范（Social responsibility）**
社会责任规范是指人们有责任和义务去帮助那些依赖我们并需要我们帮助的人，按照这种规范，家长有责任保证孩子的健康和安全，老师有责任帮助学生解决学习中遇到的问题，这个规范主要是针对助人者而言的。
（2）**相互性规范（Reciprocity）**
相互性规范也叫互惠规范，它是指人们之间的助人行为应该是互惠的，别人帮助了我，那么我也应该帮助别人，即帮助那些帮助过我的人。心理学家认为这种规范对维持人际关系的协调和稳定有着重要的意义。
（3）**社会公平规范（Social justice）**
社会公平规范是指帮助那些值得帮助的人。在日常生活中，我们有时候没有助人并非我们没有责任感或者是不遵循互惠规范，而是我们认为对方不值得帮助。
要求帮助的行为常常唤起人们许多混杂的情绪感受，一方面人们乐于去帮助他人，因为那是一件善事；另一方面，人们又知道帮助他人必须付出某些成本这些成本可能是他不愿付出的。Pancer（1979）等人的研究就证实，在一些情境下人们会主动逃避帮助他人。研究者在人行道上摆上一张桌子，有时候桌上有募捐箱，有时候则无任何东西。Pancer发现当桌子上有募捐箱时，行人似乎有远远就避开的倾向；另外当有人坐在桌子后面收集募捐物时，比没有人坐在桌子后面更容易使人产生逃避行为。
除了逃避帮助他人，人们有时也逃避接受帮助，当事情自己能做时，人们不希望别人来帮助。心理学家Brehm（1966）用拒抗理论（Reactance theory）解释人们的这种逃避行为，按照这一理论，人们总是希望自己有选择的自由，而接受来自他人的帮助会威胁到自己的这种自由。当个体知觉到自己的自由受到威胁时，就会有不愉快的经验产生，从而促使他逃避帮助以保持独立性。交换理论（Exchange theory）则从接受恩惠的成本看待这一问题，指出接受他人的帮助会使自己欠他人的债，从而也要去帮助他人。归因理论（Attribution theory）从自尊受到威胁的角度看待人们的逃避行为，认为接受他人帮助暗示着自己的失败与无能，如果一个人把他人的帮助归于此，他必然会产生逃避行为。
3.6 时间管理四象限法则：懂得区分“重要”和“紧急”
工作有“重要”和“紧急”两种程度，我们要先处理重要且紧急的事，规划好重要但不紧急的事，把紧急但不重要的事交给别人做，不做不重要且不紧急的事
四象限法则是时间管理工具，它将工作按照“重要”和“紧急”两个程度，划分为四个象限，重要，紧急，不重要，不紧急。
只有你知道，事情是分为重要不重要，重要还要分为一级、二级、三级的程度；也只有你自己知道，事情除了重要之外还有紧急不紧急一说。这就是时间管理的概念。
然而，这是远远不够的。在团队管理中，时间管理是一项非常重要的团队文化。如果只有你这一个明白人，其他人都不懂这个理念，你的团队的战斗力实质上是远远不够的。你必须让每个人明白时间管理的理念，并且落实到行动中去。
重要的事绝不应被极不重要的事情所牵绊。 —歌德
这是团队成员必备的一个品质，勤奋，运气或灵活的手段，固然重要，却非关键，惟有掌握重点才是成功不二的法则。辨别事情的轻重缓急，急所当急，充分授权，是团队管理的钥匙。而这，就是时间管理。
时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
引用材料
Zhao Shuming , Zhang Min , Zhao Yixuan，2020，A Review on the Past 100 Years of Human Resource Management: Evolution and Development,
Philip Zimbardo，2007，The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil
Shirley Terreberry，2017，The Evolution of Organizational Environments
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