为什么有的组织要招高能力的人？

在招聘讨论中，经常会有一种隐含分歧：

一边更关注：

• 能不能尽快上手
• 是否和当前工作强相关
• 性价比和即时产出

另一边则更在意：

• 能力上限
• 思维深度
• 长期成长潜力

这两种取向并不存在绝对对错，但如果把视角拉长，会发现——
有意识地提高“招人上限”，往往会对组织产生持续而深远的影响。

一、高能力首先影响的不是效率，而是“判断质量”

很多人谈能力，第一反应是：

• 写得更快
• 做得更多
• 解决问题更猛

但在真实复杂的环境中，真正稀缺的往往不是执行力，而是判断力。

高能力的人更容易：

• 把问题拆到本质层面
• 区分“现在可行”和“长期正确”
• 在信息不完整时做出相对稳健的判断

而这些判断：

• 很难被流程完全覆盖
• 往往在当下不显山露水
• 却会在未来持续放大影响

二、很多质量差异，来自早期的“隐性决策”

组织中的很多问题，并不是突然发生的，而是：

• 早期看起来合理
• 中期逐渐复杂
• 后期集中爆发

例如：

• 架构是否留有演进空间
• 方案是否存在不可逆的技术路径
• 是否为短期便利引入长期成本

高能力的人更容易在早期意识到：

“这件事现在看起来没问题，但未来会很难收拾。”

这种能力，并不等同于经验年限，而是一种对复杂系统的直觉和敬畏。

三、技术和方法论的积累，往往不是“被要求的”

无论在哪种组织里，真正有长期价值的沉淀，通常具有几个特征：

• 不是强需求直接推动
• 短期回报不明显
• 需要主动抽象与额外投入

比如：

• 把一次性方案抽象成通用能力
• 把零散经验整理成可复用的方法
• 把个人认知转化为团队共识

这类事情：

• 很少写在 KPI 里
• 却决定了组织能力是否能“复利式增长”

高能力的人，并不一定都会去做这些事，
但他们出现的密度，直接影响这些沉淀是否会发生。

四、高能力真正的价值，体现在“不确定时刻”

大多数时间里，组织运行是平稳的：

• 问题类型熟悉
• 解法路径清晰
• 结果可预期

但真正考验组织的，往往是：

• 新场景
• 新规模
• 新技术
• 新约束条件

这些时刻的共同特点是：

• 经验不可完全复用
• 流程尚未建立
• 决策影响面极大

在这种情况下，高能力意味着：

• 能快速建立认知模型
• 能在混乱中找到结构
• 能在权衡中做出可解释的选择

五、为什么“能力暂时用不上”并不是问题

一个常见的质疑是：

“如果大部分时间都用不上这些能力，是不是浪费？”

但从组织视角看，能力的价值并不是按“日常利用率”衡量的。

更接近的类比是：

• 备用方案
• 冗余设计
• 风险缓冲

它们的共同点是：

• 平时看不见价值
• 一旦需要，就决定上限和下限

高能力的意义，不在于每天被充分消耗，而在于关键时刻不缺席。

六、提高招人上限，本质是一种长期选择

需要承认的是：

• 高能力的人更难招
• 短期内不一定“性价比最高”
• 对组织结构和文化也提出更高要求

但如果一个组织希望：

• 决策质量随时间提升
• 技术和方法不断沉淀
• 面对变化时不至于失速

那么，提高招人上限，往往是一条绕不开的路径。

写在最后

招高能力的人，并不是否定执行力，也不是忽视现实约束，
而是承认一个事实：

在复杂、长期、不确定的环境中，
真正拉开差距的，往往不是“做得多快”，
而是“想得多远、判断多稳”。

而高能力，正是这种差异最重要的来源之一。

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