公司
Rentman
创始人
Roy van den Broek
收入
每月超过125万美元
Roy van den Broek 16岁时创办了一家音视频租赁公司，对现有软件感到不满，于是自己动手开发了一套。如今，[Rentman]（https://rentman.io/）正朝着2000万美元年经常性收入（ARR）迈进。
以下是Roy的创业历程。 👇
目录
迈向2000万美元ARR
我是Roy。我的背景是活动服务和音视频制作，所以我在现场活动的运营方面花了很多时间。也就是在那里，我发现了问题所在。行业里使用的工具要么是用胶带拼凑起来的电子表格，要么是为其他行业打造的、硬改以适应我们需求的软件。
如今，我正在打造[Rentman]（https://rentman.io/），一个面向活动和媒体行业的运营平台。它处理运营制作公司过程中那些繁琐的中端环节：设备租赁、人员调度、报价、物流、发票。我们的目标是，给这个领域的公司提供一个符合他们工作方式的一体化系统，而不是五个勉强凑合的系统。
我们服务于租赁和制作公司，涵盖音视频、灯光、舞台、广播和电影领域。只要设备和人员需要在正确的时间出现在正确的地点，就适用我们的服务。
我们目前的年经常性收入（ARR）在1500万到2000万美元之间。
修复有问题的东西
我12岁就开始当DJ，16岁时就有了自己的音视频租赁公司。运营过程中，我反复遇到同样的障碍：我们使用的软件要么是为其他行业构建的，要么是昂贵、笨重的本地部署软件，没人喜欢。所有人都在抱怨，但没人有更好的选择。
所以，我为自己公司开发了一个。这是我唯一的目标。我不是想创业或卖软件。我只是想解决一个问题，我喜欢编程，这很自然。
其他租赁公司听说了这件事，也请求使用它。其中五家公司非常喜欢，并早期支持了这个想法。但即便如此，我也只把它看作一个一次性的项目：开发出来，交付出去，然后回去继续租音响。
机会逐渐变得清晰。人们不断提出更多需求，产品不断壮大。最终，很明显这东西已经超出了我自己的租赁公司和副业项目的范畴。
这就是Rentman成为Rentman的原因。但起点并非雄心壮志；我只是想为自己修复一个坏掉的东西。
没有宏大计划
我并没有宏大计划。没有路线图，没有团队，也没有融资演讲稿。我只是在自己运营过程中遇到问题时，就去开发相应的功能。
这后来成了一个巨大的优势。我确切地知道哪些功能重要，因为我每天都在使用它们：设备可用性、报价、人员调度和项目规划。我不必去猜测租赁公司需要什么。因为我自己就是干这行的。
当其他公司开始使用它后，工作量变得我一人无法应付。我雇了程序员来帮忙。我们保持着紧密的反馈循环：我会和租赁公司交谈，然后我们开发、发布、迭代。早期支持我们的那五家公司是我们的第一批设计伙伴。他们告诉我们什么有问题，什么缺失了，什么不符合他们的工作流程。
从第一天起，两个原则塑造了它。一是简洁，因为现有工具过于复杂，没人喜欢用。二是云端，因为行业希望能在任何地方工作，而当时的软件强迫他们坐在办公桌前。我们是荷兰首批基于云的租赁工具之一，这成为它传播开来的重要原因。
技术栈
在后端，我们主要使用现代PHP，以MySQL作为主数据库，MongoDB用于特定的微服务，全部运行在AWS上。
在前端，我们使用Angular和TypeScript。
在基础设施方面，我们严重依赖AWS：RDS、S3、CloudFront——都是常规配置。
![Rentman主页]（https://images.indiehackers.com/post-images/HFriCBQLHukAmdXVEj1q/vOqaQ3DJwYRP8MNEjUOSMger71w1/rentman-homepage.png？w=1400？w=1400）
八年自力更生
我们是一家SaaS企业。我们有多个产品，每个都有独立的按席位订阅模式。客户选择他们需要的产品，并为每个用户付费。
在最初的八年里，我们完全自力更生。没有风险投资或外部资金。在获得外部资本之前，我们在70多个国家拥有了数万名用户。
正因如此，我一直是自己最大的挑战。自力更生意味着随着公司发展，我扮演了所有角色。我一开始是开发者。然后我做销售。接着我负责招聘。后来我学会了如何领导团队，如何建立管理层，以及如何做CEO。每一个都是在实践中学习的全新工作。
每次公司进入一个新阶段，我的适应速度就成了瓶颈。产品可以扩展，市场就在那里，团队也准备好了，但我需要成长为下一个版本的角色。这需要时间、错误，以及大量地抛弃旧习。如果我当时能更快地完成这些转变，我们今天可能会更强大。
简单的飞轮效应
增长主要是有机增长。以下是我们在获得融资前最初的获客渠道。
第一，社区。音视频和活动制作领域联系紧密。人们互相合作，在展会上见面，互相介绍工作。多年来，我们一直出现在这个领域，不是作为软件供应商，而是作为其中一员。我们参加行业活动，举办网络研讨会，赞助各种活动，并与用户保持真实的对话。当一个制作公司向另一个制作公司推荐Rentman时，这比我们任何付费推广都更有价值。
第二，口碑在这个行业里会不断累积。自由职业的员工会为多家租赁公司工作。当某人在一份工作中学会了Rentman，他们就会希望下一个雇主也使用它。这是一个自然形成的飞轮效应，我们顺应它，而不是抗拒它。
第三，产品驱动增长。任何人都可以开始免费试用，建立自己的账户，并在一天内运行真实项目。我们在用户引导、文档编写和让首次体验顺畅方面投入很多。大多数客户找到我们、试用我们，然后自己做出决定。销售团队随后跟进——是为了提供帮助，而不是强行推销。
第四，客户反馈作为增长引擎。每一个功能请求、每一张支持工单、每一次用户访谈，都充实着产品路线图。当客户看到产品围绕他们的需求不断进化时，他们会停留更久，使用更多功能，并告诉其他人。留存率和扩展是SaaS增长的隐形引擎，我们对此非常重视。
这个飞轮效应很简单：打造行业真正想要的东西，让它易于试用，让用户自己上手，并保持产品足够好，让他们留下来并带来其他人。
团队成长的挑战
将团队从几个人扩展到超过100人是一个巨大的挑战。在10人时有效的方法在50人时失效了，在50人时有效的在100人时也失效了。自力更生让这变得更难，因为我们负担不起过度招聘。我们必须通过收入来赚取每一个新领导者和新结构。
《 Scaling Up》这本书提供了一个框架和很好的指导——我推荐它。
为你所爱而建
我的建议是：做你喜欢的事。不是你认为能赚钱的事，不是在融资演讲稿里好看的事，也不是时髦的事。而是你真正喜欢去做的事。
因为创业会在很长一段时间内很艰难，任何其他动机都会在公司成功之前耗尽。
而且，如果最终没成功，至少你在尝试的过程中享受了乐趣。
下一步计划
首先，征服美国市场。我们是所在品类的全球市场领导者，但我们还有很大的增长空间，特别是在美国。
其次，人工智能。世界在快速变化，我希望确保我们能将这种变化转化为用户的优势，而不是对我们业务的威胁。我们有机会重新思考运营软件的运作方式。AI的参与可以显著改善我们客户目前所做的很多事情：规划、报价、协调。如果我们做对了，我们不仅改进了产品；我们还改变了产品本身。
这很可能意味着颠覆我们自己。我们当前的商业模式可能不适合AI原生产品。按席位定价、我们如何打包产品、如何交付价值——所有这些都在讨论之列。我宁愿淘汰我们自己的模式，建立下一个模式，也不愿保护现有模式，坐等别人来颠覆我们。
你可以通过我的[LinkedIn]（https://www.linkedin.com/in/roy-van-den-broek）或我们的[网站]（https://rentman.io/）关注进展。
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